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    弗赖堡斯图加特: 基于MM&BLM的SP/BP战略管理

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    • 开课时间:2019年06月21日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2019年06月22日 17:00 周六
    • 开课地点:北京市
    • 授课讲师: 特邀嘉宾
    • 课程编号:374252
    • 课程分类:战略管理
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    课程大纲:


    1.战略与战略管理
    1.1.什么是战略
    1.1.1.战略的概念
    1.1.2.明兹伯格对战略的5P解释
    1.1.3.孙子的战略观:道、天、地、将、法
    1.1.4.战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
    1.1.5.举例:华为早期的战略
    1.2.战略管理理论发展历程
    1.2.1.规划设计学派
    1.2.2.环境适应学派
    1.2.3.产业组织学派
    1.2.4.核心能力学派
    1.2.5.四大学派的联系与区别
    1.3.战略管理体系
    1.3.1.战略的层次战略金字塔:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例
    1.3.2.战略规划的步骤
    1.3.3.战略执行体系
    1.3.4.举例:IBM的战略管理实践
    1.3.5.举例:某公司的战略管理体系
    1.4.中国企业战略管理的典型误区
    1.4.1.抛弃梦想和思考,短期行为化
    1.4.2.摸着石头过河,带有盲目性和敢情色彩
    1.4.3.更多关注精美的战略文本,流于形式
    1.4.4.以过去的信息/数据或成功经验推导战略
    1.4.5.只提出战略方向和目标,缺乏战略路径和措施
    1.4.6.面对机遇,看不见、看不起、看不懂,来不及
    1.4.7.紧紧盯住市场潮头,不顾能力抓机会
    1.4.8.追求每个业务领域的产品都大而全,过于理想化
    1.4.9.众多新领域同时布局,资源分散,没有聚焦
    1.4.10.只有战略规划,没有战略管理
    1.5.企业战略管理思想/思维
    1.5.1.成长逻辑的转变:从机会驱动到战略驱动
    1.5.2.战略管理的九大思维
    1.5.2.1.使命思维:目的、方向和梦想使命与愿景
    1.5.2.2.选择思维:有所为,有所不为;竞争力优先于吸引力
    1.5.2.3.聚焦思维:集中优势兵力;新领域单点突破
    1.5.2.4.定位思维:在客户心智中建立竞争定位;战术决定战略
    1.5.2.5.商战思维:防御战,进攻战,侧翼战,游击战
    1.5.2.6.合作思维:强强联合;借助外力
    1.5.2.7.创新思维:产品创新制胜
    1.5.2.8.前瞻思维:预则立,不预则废
    1.5.2.9.系统思维:建立系统的战略管理体系
    1.5.3.案例研讨:华为早期战略管理中体现了哪些战略思维?我们公司战略管理中应树立什么战略思想?
    2.面向市场的战略规划方法论市场管理(MM)
    2.1.市场管理(MM)的概念和流程
    2.2.市场管理(MM)与营销管理(MM)的联系和区别
    2.3.市场管理(MM)流程
    2.4.理解市场洞察市?。∕M-step1)
    2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标,举例
    2.4.2.信息收集及分析环境、竞争、市场、自身
    2.4.3.SWOT分析,举例
    2.4.4.描绘市场地图,举例
    2.4.5.业务设计评估,举例
    2.5.市场细分对市场进行划分(MM-step2)
    2.5.1.市场细分考虑的三个维度谁购买、购买什么、为什么购买
    2.5.2.细分市场的七步法、举例
    2.5.3.整理细分市场描述表
    2.6.组合分析选择目标市?。∕M-step3)
    2.6.1.对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析
    2.6.2.对备选市场进行FAN(财务)分析
    2.6.3.结合产品线目标进行组合分析
    2.6.4.选出目标细分市场
    2.6.5.更新细分市场描述表
    2.6.6.对目标市场进行SWOT分析
    2.7.制定细分市场业务策略及计划(MM-step4)
    2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略
    2.7.2.制定每个细分市场的业务计划
    2.8.整合及优化业务计划制定业务战略规划(MM-step5)
    2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
    2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目
    2.8.3.对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单
    2.8.4.划分产品及产品平台
    2.8.5.制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)(MM-step6)
    2.9.管理业务计划并评估绩效执行及监控
    2.9.1.制定产品包业务计划
    2.9.2.制定项目任务书(Charter)
    2.9.3.制定评价指标体系
    2.9.4.业务计划的执行及监控
    3.面向领导力的战略规划模型业务领导力模型(BLM)
    3.1.概述
    3.1.1.BLM业务领导力模型
    3.1.2.领导力是根本
    3.1.3.价值观是基础
    3.1.4.业绩差距与机会差距
    3.1.4.1.业绩差距分析、举例
    3.1.4.2.机会差距分析、举例
    3.1.4.3.研讨:双差分析演练
    3.2.BLM模型-战略
    3.2.1.战略意图:愿景、战略目标、近期目标
    3.2.2.市场洞察
    3.2.2.1.宏观分析
    3.2.2.2.竞争动向
    3.2.2.3.客户分析
    3.2.2.4.识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
    3.2.3.创新焦点
    3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势
    3.2.3.2.创新焦点
    3.2.3.3.未来业务组合
    3.2.3.4.战略地位分析(波士顿矩阵)
    3.2.3.5.三个成长的地平线
    3.2.3.6.创新模式
    3.2.3.7.三种典型的创新、举例
    3.2.3.8.创新领域
    3.2.3.9.资源利用
    3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点
    3.2.4.1.客户选择、举例
    3.2.4.2.价值主张、举例
    3.2.4.3.价值获得、举例
    3.2.4.4.活动范围、举例
    3.2.4.5.持续价值、举例
    3.2.4.6.风险管理
    3.2.4.7.研讨:当前的业务设计与期望的业务设计
    3.3.BLM模型-执行
    3.3.1.关键任务
    3.3.1.1.关键任务的识别
    3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系
    3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
    3.3.1.4.关键任务的展开阐述
    3.3.2.正式组织
    3.3.2.1.组织架构、管理体系和流程
    3.3.2.2.资源和权力如何在组织中分配
    3.3.2.3.关键岗位设置和能力要求
    3.3.2.4.管理和考核标准
    3.3.3.人才
    3.3.3.1.关键岗位和人才布局要求
    3.3.3.2.人才和能力的差距及挑战
    3.3.3.3.如何获得人才
    3.3.3.4.激励与保留
    3.3.4.文化与组织氛围
    3.3.4.1.文化
    3.3.4.2.组织氛围
    4.基于MMBLM的SP/BP战略管理整体框架
    4.1.MM与BLM的联系与区别
    4.2.研讨:在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论?
    4.3.常见的战略管理体系框架
    4.4.基于MMBLM的SP/BP战略管理整体框架
    4.5.举例:华为SP/BP战略管理体系框架
    4.6.举例:方太SP/BP战略管理体系框架
    5.公司及业务战略规划(SP)流程
    5.1.SP流程的整体框架
    5.2.第一阶段:战略分析
    5.2.1.第一阶段主要活动一览
    5.2.2.拟制SP编制计划,模板示例
    5.2.3.启动会
    5.2.4.使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:MM-step1、BLM-战略意图)
    5.2.5.市场洞察/价值转移回顾(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)
    5.2.6.业务单位/产品线(BU/PL)战略执行回顾
    5.2.7.市场洞察/价值转移回顾(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)
    5.2.8.BU/PL评审会
    5.2.9.公司级评审会
    5.2.10.公司级内外环境分析(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)
    5.2.11.绩效差距和机会差距分析(步骤/方法:BLM-双差分析)
    5.2.12.公司级SWOT分析(步骤/方法:MM-step1)
    5.3.第二阶段:战略方向
    5.3.1.识别关键战略问题(步骤/方法:MM-step1)
    5.3.2.业务组合分析(步骤/方法:MM-step2-3、BLM-创新焦点)
    5.3.3.跨产品线趋势
    5.3.4.深入分析观点
    5.3.5.第一次战略会议(市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序)
    5.3.6.BU/PL战略方向、业务设计(步骤/方法:MM-step1、BLM-业务设计)
    5.3.7.人力资源分析
    5.3.8.财务分析
    5.3.9.其它职能领域分析
    5.3.10.深入分析和备选方案(步骤/方法:MM-step1、BLM-创新焦点)
    5.4.第三阶段:战略选择
    5.4.1.BU/PL市场细分、目标市?。ú街?方法:MM-step2-3)
    5.4.2.BU/PL目标市场的业务策略(步骤/方法:MM-step4)
    5.4.3.BU/PL新产品策略(步骤/方法:MM-step4)
    5.4.4.第二次战略会议(BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标)
    5.5.第四阶段:战略规划
    5.5.1.整合及优化BU/PL-SP(步骤/方法:MM-step5)
    5.5.2.整合及优化BU/PL、产品路线规划(步骤/方法:MM-step5)
    5.5.3.BU/PL评审会
    5.5.4.人力资源战略
    5.5.5.财务战略
    5.5.6.其它职能领域战略
    5.5.7.编制公司SP(步骤/方法:MM-step5)
    5.5.8.第三次战略会议(公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措)
    5.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
    5.5.10.案例:某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进?
    6.公司年度经营计划(BP)流程
    6.1.BP流程的整体框架
    6.2.第一阶段:预测及规划指导
    6.2.1.第一阶段主要活动一览
    6.2.2.公司年度经营目标设想(步骤/方法:BLM-双差分析、战略意图)
    6.2.3.BU/PL经营目标分解推算(步骤/方法:同上)
    6.2.4.公司年度重点工作初稿(步骤/方法:MM-step6、BLM-关键任务)
    6.2.5.公司年度KPI方案初稿(步骤/方法:MM-step6、BLM-正式组织)
    6.2.6.财务预测、关键KPI推算
    6.2.7.人力预算(步骤/方法:BLM-人才)
    6.2.8.启动年度预算
    6.2.9.机会点到订货预测第一稿
    6.2.10.薪酬策略及人力总预算
    6.2.11.费用策略及费用总预算
    6.2.12.订货目标汇总协调
    6.2.13.第一次年度经营计划会议(订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作)
    6.3.第二阶段:业务目标制定
    6.3.1.第二阶段主要活动一览
    6.3.2.机会点到订货预测第二稿
    6.3.3.公司预算初稿
    6.3.4.公司CBP执行情况审视
    6.3.5.BU/PLKPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
    6.3.6.各部门KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
    6.3.7.第二次年度经营计划会议(批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作)
    6.4.第三阶段:业务计划与预算
    6.4.1.第三阶段主要活动一览
    6.4.2.编制BU/PLBP初稿(步骤/方法:MM-step4-5、BLM-执行)
    6.4.3.编制BU/PL年度研发计划初稿(步骤/方法:MM-step4-5)
    6.4.4.BU/PL全预算初稿
    6.4.5.各部门全预算初稿
    6.4.6.人力资源预算合并
    6.4.7.财务合并数据并测算,公司预算刷新
    6.4.8.预算初评
    6.4.9.BU/PL全预算、各部门预算刷新
    6.4.10.编制CBP初稿(步骤/方法:MM-step5、BLM-执行)
    6.4.11.CBP模拟
    6.4.12.CBP、BU/PLBP和年度研发计划刷新
    6.4.13.第三次经营计划会议(批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作)
    6.4.14.BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
    6.4.15.组织绩效目标(KPI目标+重点工作目标)和行动计划(步骤/方法:BLM-组织、文化)
    6.5.研讨:公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划?这些计划的相互关系是怎样的?
    7.如何构建SP/BP战略管理体系
    7.1.高层亲自推动:澄清战略思想、明确构建战略管理体系的目标和行动方案
    7.2.组织保障:建立战略管理部门、建立战略规划团队、经营计划团队
    7.3.战略方法及工具:导入MM和BLM方法论、开发战略工具
    7.4.构建SP流程:将当前战略规划制度升级为系统化、操作性强的SP流程
    7.5.构建BP流程:将年度目标及计划、预算、KPI及组织绩效等制度或做法整合为完整的BP流程
    7.6.案例:华为终端公司构建SP/BP战略管理体系的实践
    7.7.案例:T公司构建SP/BP战略管理体系的实践
    7.8.建立SP/BP战略管理体系的关键成功因素
    讲师资历
    胡红卫:资深讲师,资深顾问
    国内著名战略管理、产品管理和研发管理专家
    原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
    深圳市管理咨询协会荣誉会长
    被誉为中国IPD咨询及培训第一人
    专著《研发困局研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
    专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
    咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
    培训背景:国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一??突Оǎ悍教?、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团,等等。

    本课程名称: 基于MM&BLM的SP/BP战略管理

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